Hova tűntek a dobpergéssel induló magyar startupok?

Emlékszik még a világot a hulladékhegyektől – az ígéret szerint – megszabadító magyar találmányra, a lakásokban a kukákat papírtárolóra cserélő Ökukára? Vagy az erkélyeket palántákkal beborító vállalkozásra? Ezek a jó ötlettel induló cégek eltűntek, mint szürke szamár a ködben. Mi azonban megkerestük őket és megkérdeztük, hogy miért nincsenek palánták az erkélyünkön, papírkuka a konyhánkban, és miért nem szabadultunk még meg a bolygót elöntő szeméttől. A vállalkozók tanulságos tapasztalataikról számoltak be a hvg.hu-nak.

Az ígéretes ötleteket és különleges vállalkozásokat jellemzően nagy figyelem övezi, ezért könnyebben felkeltik a média és a befektetők érdeklődését, de ez nem minden esetben biztosíték a sikerre, gondoljunk csak a nemrég nagy port kavart, vélhetően kamu vértesztek ötletével házaló Theranos történetére, amit nagy üdvrivalgással fogadott a startup-világ, sorra kapta a befektetéseket, majd kiderült, hogy mégsem olyan forradalmi a cég megoldása.

Azonban nem kell az Egyesült Államokig menni, hogy keservesen megszerzett tapasztalatokról, nem várt akadályokról halljunk, a kockázati befektetők elvárásai alatt görcsösen küszködő vállalkozókat találjunk, akiknek a cége az ígéretes kezdés ellenére mellékvágányra futott. Idehaza is akadnak ilyenek, nem is kevesen – ez hozzátartozik a vállalkozói léthez, de nagyon nem mindegy, esztelenség, pénzszórás, könnyelműség, vagy valami más miatt kerültek-e nehéz helyzetbe.

A Gourmet Garden pokoljárása

 

„A legnagyobb lufi, amit valaha láttam: egymásra licitálnak a befektetők olyan cégeknél, amelyeknek még ügyfele sincs” – mondja Sirály Péter, a Gourmet Garden Kft. ügyvezetője a kockázati tőkét halmozó startupokról, aki ma már inkább szép csendben indítaná vállalkozását, startup-eseményeken való részvétel és médiamegjelenések nélkül. A Gourmet Garden 2013 őszén nagy dobpergés mellett kezdte meg tevékenységét: azt vizionálták, hogy zöldség- és fűszerkertté változtatják a panellakások balkonjait, és friss alapanyaggal látják el az éttermeket, mindezt úgy, hogy a finanszírozástól kezdve a reklámozásig mindent a társadalmi hasznosság elve alapján visznek véghez.

A hírverésnek köszönhetően hamar meglettek az első ügyfelek és az első angyalbefektető is. A cég vásárlói között tudhatta az OTP-t, a LogMeInt, a Kinnarpsot. „Beütött a bullshit bingo, euforikus volt a hangulat” – ahogy most visszanézve értékeli. Irodát béreltek, két céges autót tartottak fönn, új munkatársakat alkalmaztak, és senkit sem zavart különösebben az hogy, az 5,5 millió forintos árbevételük többszörösét költötték el menet közben, mert még egy befektetőt találtak, és azt gondolták, természetes, hogy a kezdeti időszakban a fejlesztések miatt a költségek meghaladják a bevételt.

Azonban ahogy a befektetői pénz elfogyott, fenntarthatatlanná vált a működés és a korábban lelkes befektetők további támogatási szándéka is csak ígéret maradt. „Az egyik legnagyobb lecke az volt, hogy a befektetőkkel érdemes akkor leülni tárgyalni a folytatásról, amíg még van néhány hónapnyi tartalék az előző körből, mert ha üres zsebbel ülsz le tárgyalni, azt megérzik a szagodon.” Míg a megegyezés váratott magára, a beszállítók felé tartozás halmozódott föl. „Egy másik nagy tanulság, hogy ha megy a szekér, akkor az a csapat érdeme, ha viszont bukta van, akkor a kifizetetlen számlákkal mindenki az ügyvezetőhöz megy.” Így Sirály kölcsönökbe verte magát, hogy rendezni tudja a cég kifizetetlen számláit, ami kellőképpen kijózanította.

Nem kell iroda, alkalmazott, céges autó, csak ügyfél

Sirály hozzálátott cége karcsúsításához: elküldte a csapat felét, lemondott a céges autókról és a kényelmes irodáról. „Jobban jártam volna, ha az elejétől mindent magam csinálok, nem lehet delegálni a munkákat: ügyfeleket kell felhajtani, és minden olyan tevékenységet elhagyni, ami nem termel bevételt. A növényeket most már inkább partnerektől szerezzük be, sokkal költséghatékonyabb, mint nevelgetni és raktározni őket.” Sirályék a célpiacot is szűkítették – elhagyva minden mást –, a zöldfal-építésre álltak rá, azt is jellemzően cégek, irodák számára, immáron Grofie márkanév alatt. A zöldfal nem tartozik a cégek alapvető szükségletei közé, ezért belsőépítészekkel kötöttek partneri kapcsolatokat, így támasztva keresletet a szolgáltatásnak. Az üzleti modell is változott, a zöldfalakat nem értékesítik, hanem bérbe adják, így a felhasználó karbantartást is kap, a cég pedig folyamatos havi előfizetőket.

„Rá kellett ébrednünk, hogy mi nem startup vagyunk, hanem egy egyszerű zöldfalépítő cég, amely organikusan építkezik, valójában nincs szükségünk tőkebefektetésre” – mondja Sirály, aki szerint egy vállalkozásra szakadó több tízmilliós befektetés ártalmasabb is lehet, mint a pénztelenség.

Elbukni lehet, csak nem mindegy, hogy miért

Sirály szerint ha nem sikerül volna talpra állítani a céget, nem csak a pénz vész oda: „A befektetői kör nagyon szűk, és még ha számolnak is vele, hogy befektetéseik egy része nem térül meg, egy bukott vállalkozót könnyen megbélyegezhetnek, aki ezután hiába kopogtat majd körbe új ötletével, senki nem fogja rábízni a pénzét” – véli Sirály.

Ez utóbbival nem teljesen ért egyet Berta Zsolt, az iCatapult akcelerátor ügyvezetője, kockázati tőkebefektető. „Szakmai blogokon gyakran lehet találkozni azzal az állítással, hogy a befektetők szeretik, ha az adott projektgazda mögött már van egy-két kudarc, így már átesett a tűzkeresztségen és tisztában van az alapvető kockázatokkal. A valóság az, hogy annál jobb referencia nincs, ha valaki mögött több sikeres projekt van, de ez viszonylag kevés. A bukott projekteknél igazából az az érdekes, hogy miért nem jött össze a dolog. Ha a vállalkozó mindent megtett, akkor lehet pozitív referencia, azonban ha felelőtlenül elszórta a befektetők pénzét, akkor nehéz lesz olyat találnia, aki bizalmat szavaz neki."

 

Egy másik, nagy rössel indult ötletnél, az Ökukánál úgy látják, ők mindent megtettek, azonban nem várt akadályokba ütköztek. Ferenczi Attila Maxim cége újrahasznosított, hullámkartonból készült papírkukákban látta a szelektív hulladékgyűjtés jövőjét, a begyűjtést pedig teherbiciklikkel végeztette volna. „Volt egy extrapolációnk, hogy megy ez, de sajnos nem működött” – mondja Ferenczi, az Ökukát megalkotó Recobin Kft. ügyvezetője.

Minden csapatba kell egy értékesítő

Már a start szerencsétlenre sikeredett. Indulásuk ugyanis az új hulladéktörvény bevezetésével párosult, amely szerint, 2014. január 1. után lakossági szemétszállítást csak a minimum 51 százalékban önkormányzati vagy állami tulajdonú cégek végezhetnek, így a piaci szereplőknek – mint az Ökuka is – csak az irodaházak maradtak.

Ember tervez – kormány végez

Az Ökuka indulásnál egy olyan dinamikus vállalkozás lebegett az ötletgazdák szeme előtt, amely a bicikli-boomot meglovagolva a vigalmi negyed romkocsmáinak és a lakosoknak szelektíven és kartonkukákba gyűjtött szemetét, teherbringákon fuvarozza a gyűjtőhelyekre, majd szépen lassan beveszi az irodanegyedeket is. Aztán jött a rezsicsökkentés motiválta új hulladéktörvény, amely csaknem mindennek keresztbe tett.

A legnagyobb hiányosságnak utólag mégis azt látja a cégvezető, hogy nem volt értékesítési tapasztalatuk: „én egy környezetvédő vagyok, nem értékesítő. Van egy termékem, és egy vízióm a világ jobbá tételére, de ez önmagában nem adja el a terméket. Jópofa dolog, hogy fiatal csapatokat rakunk össze, de egy tapasztalt értékesítő nélkül nem működik a dolog. Ráadásul jóval kevesebb szakmai támogatást kaptunk a kockázati tőkebefektető partnerünktől, mint amire számítottunk, az üzleti tervben vázolt értékesítési volumen pedig messze elmaradt a vártól” – számol be Ferenczi.

A pénz lassan elfogyott, a beinvesztált tőke pedig a legyártott termékekben állt. A fordulatot a kockázati tőkebefektető partner menedzsmentjében beállt változás hozta el: a csapatot átvevő GB&Partnerstől már komoly értékesítési segítséget kaptak. Az Ökukához beültettek egy embert, aki segített racionalizálni a folyamatokat: a bringás hulladékszállítást elhagyták, a kukamodellek számát egyre szűkítették, és ami a legfontosabb, megkezdték az értékesítést.

Most irodákat szerelnek fel környezetbarát, arculatra szabható kukákkal, az irodák mellett pedig irodaellátó cégeket kezdtek megkeresni, csak ahogy a Grofie belső építészeken keresztül próbál közelebb férkőzni célpiacához. Ezt az alapszolgáltatást igény szerinti extrákkal igyekeznek felpörgetni, az UPC-nél például a papírgyűjtésre való kukák tetejére kosárpalánkokat tettek, hogy játékossá váljon a szelektív hulladékgyűjtés. Ferenczi szerint a tanulság, hogy megfelelő tapasztalattal rendelkező értékesítő nem hiányozhat a csapatból, bármilyen területről legyen is szó, illetve hogyha kockázati tőkéhez kell nyúlni, akkor mindenképpen olyan társaságot kell választani, ahol van szakmai kompetencia. „Mindezek előtt a legfontosabb mégis az, hogy nem szabad egyszerre több termékre, szolgáltatásra fókuszálni. Az Ökukáról lehámoztunk mindent, bringás szállítástól kezdve a különböző termékmodellekig” – összegez az alapító.

New York-i meleg tűzoltóknak kell társkeresőt készíteni?

Egy vállalkozás termékének vagy szolgáltatásának életképessége a piacon dől el, ezért a prototípust érdemes minél előbb validálni, vagyis tesztelni a piacon, amihez minél szűkebben kell belőni a célpiacot. „Először a tűzoltóknak kell egy faék egyszerűségű társkereső appot készíteni. A meleg tűzoltóknak. Sőt, a New York-i meleg tűzoltóknak. Ezután lehet bővíteni a használók körét és a funkciókat” – érzékelteti Berta Zsolt, kockázati tőkebefektető, hogy minél inkább érdemes specializálni a célpiacot, aztán ha kicsiben sikeres, már van mit felmutatni, akkor a befektetők is hajlamosabbak pénzt invesztálni egy vállalkozásba.

Ennek a fókusznak a hiánya is okozhatja a problémát a Szilplast Kft.-nél, ahol egy olyan géppel álltak elő, amelybe belapátolják a kommunális hulladékot, a másik oldalon pedig jó minőségű építőanyag jön ki. A szerkezet és a technológia forradalmasíthatná a hulladékkezelést és -feldolgozást, ám az áttörés valamiért várat magára – írtuk bő egy éve, és akkor a cikk kapcsán az állami szektor képviselői és a kockázati befektetők egymásnak adták a kilincset az ötletgazdánál, a siker azonban még mindig nem kopogtatott.

 

Az alkotók hiszik, hogy a technológiával nincs gond, de felmerült, hogy a túl sok termék miatt is nehéz piacra dobni a terméket, ugyanis a vandálbiztos padtól a kerítéskarón át az átmeneti menekültházig több termékből is legyártottak mintadarabokat, amikre külön-külön is volt érdeklődő. Csordás Péter, operatív vezetőtől megtudtuk, hogy megkeresték már őket egy autópálya-építő cégtől is, akik hangszigetelő falakat készítettek volna az újrahasznosított anyagból, azonban ennek gyártásához külön engedélyre lett volna szükség, amit a cég már nem tudott volna finanszírozni, ráadásul a prototípussal ilyen volumenű megrendelést hirtelen nem is tudnának leszállítani.

Szilvássy Mihály feltaláló szerint azonban nem is ez a cél, hiszen ők a gépet szeretnék értékesíteni. Azonban eddig nem találtak olyan partnert, aki a gépet gyártaná a know-how alapján, vagy olyan befektetőt, aki ezt finanszírozná. Ennek egyik oka lehet, hogy a hulladékgazdálkodás egy elég erősen szabályozott piac világszerte, így elég nagy kockázattal jár egy ilyen befektetés, főleg hogy Szilvássyék az értékesítés gondját továbbpasszolnák a know-how-val együtt. Ennek ellenére Szilvássy bizakodó, mert érdeklődőkben azóta sincs hiány.

Az alvállalkozókkal sem könnyű

A MiniBrake miután megnyert egy startup-versenyt, a híres New York-i pénzügyi-tőzsdei negyedben, a Wall Streeten is kiállította találmányát, amely egy gyerekbiciklikre kifejlesztett, távirányítással működő biztonsági fékrendszer, mellyel a szülő gombnyomásra tudja megállítani két keréken elszabadult gyerekét. A csapat a gyártásra crowdfunding (közösségi finanszírozáson alapuló) kampányt is indított, amely ugyan nem váltotta be a hozzá fűzött reményeket, azért 6 ezer dollárt – mai árfolyamon úgy 1,8 millió forintot – sikerült behúzniuk a flexible gyűjtésnek köszönhetően, illetve már kockázati tőkét is kaptak, így jöhetett a munka, és a váratlan meglepetések. „Több alvállalkozóval dolgozunk együtt az alkatrészek legyártása végett, és sajnos szembesülnünk kellett a magyar valósággal, miszerint a kiadott munkák nem csak késve készültek el, de sok esetben az előre megbeszélt költségeket sem sikerült tartaniuk.”

 

„Ugyanebbe futottunk bele az informatikai csapatnál is, háromszor kellett új partnert keresnünk, pedig azt hittem, hogy a startup-nyüzsgésnek köszönhetően tele vagyunk tehetséges fejlesztőkkel” – mondja az egyik alapító, Szesztay Péter. „Arról volt szó, hogy 3 hónap alatt legyártják, amire szükségünk van. Az első hónap után azt mondták, hogy jól haladnak, de még nem tudnak mit mutatni. A másodikban, amikor már látni szerettünk volna valamit, azt mondák, hogy elég bonyolult projekt és ugyan 60 százalékosan állnak, még mindig nem tudnak mit mutatni, a harmadik hónapban bevallották, hogy megcsúsztak, a negyedikben pedig már azt mondták, nem biztos, hogy meg tudják csinálni” – meséli Szesztay, hogyan teltek el hónapok érdemi munka nélkül, miközben a közösségi finanszírozási kampányban vállalt leszállítási idő szépen lassan lejárt. A cégnél mindenesetre remélik, hogy ha ugyan késve is, de lassan sikerül piacra dobniuk a MiniBrake-et.

Berta Zsolt szerint a magyar startupok, induló cégek esetében általános hozzáállásbeli probléma, hogy a befektetőszerzést tekintik fő célnak, majd ha sikerül elérni, hogy pénzt pumpáljanak a cégbe, akkor úgy érzik, hogy révbe értek és hátradőlnek. „Pedig az igazi munka csak ilyenkor kezdődik. Ha a cég nem tud hónapról hónapra 50 százalékos növekedést produkálni, akkor lemarad a következő befektetési körről. Ha nincs eladás, na az a lufi. Nem fogják tudni megmagyarázni a befektetőknek, hogy mi a stagnálás oka. Ha nincs folyamatos növekedés, bezárhatják a boltot” – mutat rá a piac kíméletlen mechanizmusára Berta.